EMPRESAS FAMILIARES

Diagnóstico y Toma de decisiones en las Empresas familiares

El impacto y difusión de las Empresas Familiares, implica un importante desafío para su preservación como bien social. Estas empresas requieren un sostén de ingeniería societaria dentro de la incertidumbre.

El diagnóstico es la primer etapa del trabajo de consultoría, tendiente a identificar tanto sus fortalezas como los problemas que las afectan. En primer término se efectúa un diagnóstico del cual surge la matriz de indicadores de riesgos y calidad. La segunda etapa consiste en la elaboración de estrategias para la gestión eficaz y la implementación de instrumentos legales preventivos de conflictos, como la elaboración de protocolos y convenios societarios. Un tercer estadio implica el seguimiento permanente y el reajuste de los indicadores ante un cambio de escenario, porque la empresa es un ser vivo, en un mercado fluctuante.

En la empresa familiar, la dualidad entre propiedad y gestión puede ser fuente de una ventaja competitiva para ésta puesto que, por un lado, la propiedad permite apostar por el largo plazo y, por el lado de la gestión, ser más eficaz cuando estos dos factores actúan conjuntamente. Sin embargo, uno de los grandes retos a los que se enfrenta la empresa familiar es la superposición de la propiedad de la empresa, el patrimonio familiar, y la gestión de ambas. Es bueno establecer claramente los límites entre la compañía y la familia. De ello se sigue la clara necesidad de integrar con éxito el subsistema familiar y el empresarial con el fin de limitar al máximo los problemas particulares de este tipo de negocios. En este sentido, la confusión patrimonial ha sido uno de los problemas tratados por autores como Leach , Gersick y Gallo entre otros.

También se ha puesto de resalto que mundialmente la reingeniería empresaria ha ido dejando de lado el diagnóstico por análisis fragmentados de las empresas, para dar paso a herramientas que visualicen la empresa en su totalidad, como sistema, en un contexto histórico y económico variable.

Oportunidades, Fortalezas, Amenazas y Debilidades

El mundo de la Empresa Familiar, integra un sistema complejo compuesto por varias partes entrelazadas cuyos vínculos contienen una gran riqueza productiva. Es importante detectar sus Oportunidades, Fortalezas, Amenazas y Debilidades.

Fortalezas y Debilidades, deben orientarse hacia el presente, mientras las Oportunidades y Amenazas, o “Análisis del entorno”, debe estar orientado hacia el porvenir, hacia el período que se esté considerando para la preparación de la estrategia. Todos esos aspectos nos informan la prospectiva o escenarios de futuro que enfrentará la Empresa.

Para indagar acerca de tales propiedades, como punto de partida, podemos identificar las siguientes metas:

  • Bucear en los vínculos familiares para detectar patrones, alianzas, habilidades y expectativas de los socios familiares.
  • Detectar los constructos de círculo virtuoso para preservar valores fundacionales y el interés de los miembros en tanto individuos con sueños, capacidades y talentos propios.
  • Diagnosticar estratificaciones del pensamiento colectivo que influyan negativamente en la toma de decisiones.(Circulo vicioso, conducta segregativa empresaria).
  • Incluir Protocolos en la Empresa para prevenir conflictos.
  • Reoganizar adecuadamente la estructura jurídica y societaria.
  • Analizar el marco regulatorio legal y fiscal.
  • Evaluar pautas de ingreso y egreso de miembros.
  • Aconsejar si corresponde la constitución del Consejo de Familia.
  • Planificación sucesoria de partes de interés, cuotas, acciones y derechos de propiedad en juego.
  • Planificar la sucesión de la Gestión.

El análisis estratégico de contexto, y especialmente la herramienta F.O.D.A posibilita identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el diagnóstico interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.

Encarar todas estas cuestiones implica movilizar estructuras que, quizás, se fueron consolidando a lo largo del tiempo sin una clara conciencia del camino que se recorría. Se ha señalado el reto que implica el manejo de aspectos no racionales en la planificación, por lo cual al negociar la idea de hacer un Protocolo, el operador debe tener presente que ello puede ser tan angustiante desde lo emocional que las partes prefieran postergarlo indefinidamente.

Quizás, la manera de compatibilizar esos razonables temores con la necesidad de encuadrar debidamente la empresa con vistas al futuro consista en clarificar que el Protocolo no es un instrumento rígido, pétreo, es flexible. Constituye una oportunidad de negociar esquemas desde el rol contractual de socio, y no quedarse varado en las premisas del estadio pre- contractual parental. De este modo pueden refundarse, validarse y legitimarse los valores que sostienen el proyecto con los valores y pensamientos agregativos del sujeto. Ese panorama de empatía con los valores del linaje define el carácter ético de toda empresa de familia. Sin dicha re- fundación ( reingeniería) su sostén no resulta posible. Para su continuidad la Sociedad de familia también necesita de este círculo virtuoso, puesto que las conductas de los integrantes se encastran en un feedback , y trabajan sobre una base axiológica que define el proyecto de futuro.

Trasvasamiento de procesos medios / fines.

El traslado de la informalidad que pondera el vínculo familiar a la estructura societaria, es una característica muy frecuente en estos emprendimientos. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exige un tratamiento profesionalizado, donde será necesario repactar las reglas del juego para seguir compitiendo. Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber dejar la escena en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

Este tipo de prácticas exige la participación de todos los involucrados en el tema de la sucesión en Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre como un proceso, no como un evento puntual. Una sucesión planificada puede llevar años, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento de los individuos con respecto a sí mismos y al sueño compartido y las relaciones de familia, empresa y propiedad. Un protocolo familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso, pues nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego como la solución de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente importante es la vivencia del grupo del proceso de exploración del sueño compartido.

Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo. La Empresa familiar que se postula protege tanto al patrimonio como los vínculos, ello se basa en la refundación de los valores con cada generación.

Propuesta de trabajo.

Cuando los valores axiológicos basales se repactan en el relevo generacional, la empresa fortalece el uso de sus recursos y los valores que la sostienen, sentando los elementos constructivos de su continuidad sana.

El sistema que no puede cambiar, al cual no ingresa información, se disuelve por obsolescencia. El arduo trabajo del operador de normas jurídicas cuando emergen los problemas responde a un complejo diseño que atraviesa diversos pasajes, etapas y funciones teniendo entre muchas otras labores la de traer nueva información y “energía” al sistema. Ello implica nutrir con diversas herramientas a los involucrados, ya que los actores desinformados “se paralizan”, no pueden escuchar al otro, ni decidir. Para ello habrá que “desatar la palabra”, colaborar con quienes deben gestionar, elaborar un mapa de navegación que revele alternativas y de impulso a la selección de opciones de mutuo beneficio para poder decidir.

Como el conflicto se asienta sobre las diferencias excluyentes, la búsqueda se centra en fijar anclajes, legitimar y orientar estrategias según las particularidades de las conductas y objetivos en pugna, las preferencias y conductas del decisor, apuntalando las técnicas que ayudan a fijar metas maximizando recursos.

La prevención de los conflictos de la Sociedad Familiar comienza antes del relevo generacional. El protocolo familiar funciona mejor si lo establece el fundador originario lo cual seria, sin embargo, inusual en nuestro sistema latino. Pero una visión prospectiva con intervención neutral temprana ante la crisis de su retiro puede brindar la oportunidad a la generación entrante para que celebre y legitime el pacto.

Si lo que deviene es el retiro del fundador, éste debe ser correctamente compensado por su genio y su labor, su salida de la empresa debe ser humana y financieramente satisfactoria, no sólo compensatoria.

Los operadores jurídicos deben aportar su bagaje de pensamiento racional para la toma de decisiones que enderecen el buen uso de las normas legales, incluyendo el protocolo familiar y la intervención temprana de los métodos alternativos de resolución de conflictos.

Por lo expuesto parece que seria positivo como primer escalón de abordaje, en una etapa exploratoria y destinada al análisis de estas organizaciones, elaborar herramientas para la Planeación Estratégica, como la identificación y verificación del sistema “FODA”, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.

Se propicia la identificación de estos componentes desde un primer estadio para integrar la etapa analítica. La detección temprana podrá colaborar, así con la resolución adecuada de conflictos, desde su estadio germinal, al aportar información clave para la posterior gestión que realice el operador.

Dra. María Viviana Fourcade.